قد تُصبح المحادثات حول تعزيز الإنتاجية والقدرة التنافسية التي يجريها الرؤساء التنفيذيون لبنكي ويستباك (Westpac) و إيه إن زد (ANZ) مع موظفيهم جزءًا متزايدًا من الثقافة الجديدة للشركات الأسترالية. من خلال العمل في عطلات نهاية الأسبوع وعقد اجتماعات مع كبار المديرين التنفيذيين، يحدد الرئيس التنفيذي الجديد لبنك ويستباك، أنتوني ميلر، النغمة من القمة لإعادة الضبط الثقافي الذي يقوده في ثاني أكبر بنك في أستراليا. هذا يمثل انحرافًا لافتًا عن التركيز على تعزيز التوازن بين العمل والحياة، الذي ترسخ في معظم الشركات الكبرى على مدى العقد الماضي.

في أمريكا، وبعد خمس سنوات من تسريع الوباء لأولوية رفاهية الموظفين في مكان العمل، تعود الشركات الكبرى أيضًا إلى التركيز التقليدي بشكل أكبر على دفع ثقافة أداء عالٍ في بيئة العمل.

ففي يناير، أنهى جون ستانكي، الرئيس التنفيذي لشركة الاتصالات الأمريكية العملاقة إيه تي آند تي (AT&T)، ترتيبات العمل عن بعد وأمر جميع الموظفين بالعودة إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع. وفي الأسبوع الماضي، أرسل ستانكي مذكرة صريحة لجميع الموظفين حذر فيها من أن الشركة، بصفتها “عملاً ديناميكيًا يواجه العملاء”، ستجد أن الأفراد الذين لديهم “رغبات شخصية” للعمل الهجين من أجل الموازنة بين طموحاتهم المهنية والحياتية “سيجدون صعوبة في مواءمة أولوياتهم مع أولويات الشركة والثقافة التي نسعى لتأسيسها”.

تحول ثقافي مشابه في الشركات وتغيير في ديناميكية القوة بين أصحاب العمل والموظفين قد يحدث أيضًا في أستراليا. أفادت صحيفة “أستراليان فاينانشال ريفيو” أن ميلر، بعد توليه منصبه في ويستباك في ديسمبر، أخبر الموظفين عن عادته في “العمل كل يوم، بما في ذلك يوم عيد الميلاد”. هذا يعكس أخلاقيات العمل التي غالبًا ما توجد لدى العديد من أصحاب المواهب والدوافع ليصبحوا رؤساء تنفيذيين. لكن توقع أن يشارك الموظفون الآخرون نفس الالتزام بالعمل على مدار 365 يومًا في السنة هو توقع غير واقعي.

لدى الرئيس التنفيذي السابق في بنكي جولدمان ساكس ودويتشه بنك تفويض لتحسين أداء البنك. في السنوات الأخيرة، خسر ويستباك المزيد من حصته لصالح القائد السوقي “كومنولث بنك” (Commonwealth Bank)، وسجل أداءً ضعيفًا في المؤشرات الرئيسية، بما في ذلك القيمة السوقية والربحية وحصته من القروض العقارية. وفي الوقت نفسه، وبعد توليه منصبه في بنك إيه إن زد (ANZ) في مايو، يعمل المصرفي السابق في بنك إتش إس بي سي (HSBC) نونو ماتوس على تغيير العمليات، مستهدفًا البيروقراطية الداخلية غير الضرورية ومبشرًا بثقافة “التحول الدائم” في ثالث أكبر البنوك الأسترالية.

تتضمن “القيادة الجديدة” لماتوس توجيهات على مستوى الشركة تقضي بألا تزيد العروض التقديمية عن خمس صفحات، وأن تُعقد الاجتماعات فقط إذا كان هناك جدول أعمال واضح وهدف ونتيجة. واحتفل بمرور 100 يوم على توليه منصبه يوم الجمعة بمذكرة تشدد على “الحاجة لأن نكون أكثر حدة، وأكثر رشاقة، وأن نقلل من أوجه القصور”، مكلفًا كل موظف بالقيام “بدوره الصغير” لتحويل الشركة.

موازنة صعبة في ظل بيئة اقتصادية متغيرة

مثل معظم الأمور في الحياة، يعتبر تأسيس ثقافة الشركات الصحيحة مسألة توازن. يتحدث كلا مديري البنوك الطموحين بلغة قديمة عن أساسيات العمل لرفع الإنتاجية وخفض التكاليف للمنافسة بفعالية أكبر وتحقيق نتائج أفضل بنفس عدد الموظفين أو بعدد أقل. وقد أعلن كل من ويستباك وإيه إن زد عن تسريح للعمال كجزء من إعادة الهيكلة.

تُواجه الشركات بشكل عام الآن بيئة عمل أكثر صعوبة وعدم يقين. يتكبد إيه إن زد وويستباك تكاليف تمويل أعلى في عالم من أسعار الفائدة المرتفعة، بالإضافة إلى المنافسة الأشد، حيث يعتمد “كومنولث بنك” بشكل كبير على إدخال الذكاء الاصطناعي في جميع أقسامه.

سيعترض البعض على ما يبدو أنه عودة إلى نهج قائم على السوق لإدارة الأعمال، يركز على تقليص الحجم واستبعاد أضعف الأفراد في المنظمات لزيادة الكفاءة والربحية. وسيلوم البعض أيضًا ثورة الذكاء الاصطناعي القادمة على منح أصحاب العمل سيطرة أكبر على الموظفين. ومؤشر على ذلك هو كيفية قيام عمالقة التكنولوجيا الأمريكية مثل أمازون، جوجل، ومايكروسوفت (جنبًا إلى جنب مع شركة التكنولوجيا المحلية الناجحة عالميًا “أطلسيان”) جميعًا بتقليل أعداد موظفيها قبل طرح الذكاء الاصطناعي في أعمالهم.

البحث عن التوازن الصحيح

سيرحب آخرون بالتركيز المتجدد على الأهداف الأساسية للعمل وجعل الشركات في أفضل حالاتها التنافسية كإجراء مناسب في هذه المرحلة من الدورة الاقتصادية. قد لا يكون هذا أمرًا سيئًا في الوقت الذي تسعى فيه أستراليا لعكس ركودها الاقتصادي. ومع ذلك، قد يُغذي ذلك أيضًا التصور الذي عززته الحركة النقابية، والمتمثل في أن إنهاء تراجع الإنتاجية في البلاد يعتمد فقط على جعل الناس يعملون بجهد أكبر مقابل أجر أقل.

لا أحد يقترح ظروف عمل “موظف براتب” على الطريقة اليابانية في أستراليا. ومع ذلك، يبدو أن هناك قطيعة تظهر في النهج الصديق للموظفين لكسب “الحرب من أجل المواهب”، حيث تركز الشركات الكبرى على جذب أفضل الأشخاص والاحتفاظ بهم من خلال تقديم ما هو أكثر من الراتب التقليدي والمزايا الأخرى.

مثل معظم الأمور في الحياة، يعتبر تأسيس ثقافة الشركات الصحيحة مسألة توازن. يجب ألا يُهمل الأساس مثل الاستثمار في التطوير المهني والصحة العقلية للموظفين ذوي القيمة. فـ”داروينية الشركات” – مثلما حدث عندما قال الرئيس التنفيذي السابق لشركة ريو تينتو، جان سيباستيان جاك، لموظفيه “تأقلموا أو ارحلوا” – ليست الصيغة الصحيحة لتحفيز الموظفين الراغبين في بذل جهد إضافي لأصحاب عملهم. كما أن أساليب الإدارة المنسوخة من ثقافة “البقاء للأقوى” الفردية الأمريكية ستتعارض مع ثقافة “الفرصة العادلة” لحقوق العمال في أستراليا الأكثر جماعية.

ومع ذلك، يمكن لأساليب الإدارة المفرطة في التعاطف أن تكون نتائجها عكسية أيضًا. ففي جميع المنظمات تقريبًا، يحتاج القادة حتمًا إلى إجراء محادثات صريحة وبناءة حول التوقعات والأداء. هذا هو الاختبار النهائي للقيادة للقيام بما يصب في مصلحة المؤسسة. ونعتقد أن أنواع المحادثات حول تعزيز الإنتاجية والقدرة التنافسية التي يجريها الرؤساء التنفيذيون لبنكي ويستباك وإيه إن زد مع موظفيهم ستصبح جزءًا متزايدًا من الثقافة الجديدة في الشركات الأسترالية في السنوات القليلة المقبلة.